Wygrać dziś, wygrać jutro. Strategia rozwoju firmy w krótkim i długim okresie - David M. Cote

Opis

Wygrać dziś, wygrać jutro W 2002 roku David Cote objął stery Honeywell. Firma była na skraju katastrofy, bo przez lata dominowało w niej myślenie krótkoterminowe. Szesnaście lat później jej wartość rynkowa wzrosła z 20 do blisko 120 miliardów dolarów, a akcjonariusze uzyskali zwrot na poziomie 800 procent. Przekonanie, z którym autor walczy Punkt wyjścia tej książki jest jednoznaczny. Niewiele jest przekonań równie zgubnych i równie powszechnych we współczesnym biznesie jak to, że nie da się jednocześnie realizować celów długo- i krótkoterminowych. Konsekwencje są wymierne. Myślenie krótkoterminowe, dominujące dziś wśród menedżerów i dyrektorów generalnych, powoduje, że wiele organizacji osiąga wyniki poniżej swoich możliwości albo wręcz znika z rynku. Cote twierdzi, że oba cele da się połączyć — i że wie to nie z teorii, lecz dlatego, że jego zespół musiał to zrobić w firmie znajdującej się w kryzysie. Dziesięć koncepcji Trzon książki stanowi dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych, dzięki którym można uzyskiwać dobre wyniki zarówno dziś, jak i jutro. Znajdziesz w niej między innymi odpowiedzi na pytania: Jak rozpoznać praktyki, które wydają się atrakcyjne w krótkim terminie, ale zaszkodzą przyszłości firmy Gdzie i jak zainwestować w rozwój, aby uzyskać największy wzrost Jak utrzymać wyniki krótkoterminowe bez szkody dla inwestycji w przyszłość Co robić w trudnych okresach – w czasie recesji albo zmiany kierownictwa Jak zachęcać zespół do niezależności myślowej – i dlaczego to zwiększa zdolność do wypracowywania wyników Praktyki na pozór nieintuicyjne Autorzy poradników zarządzania rzadko przyznają się do rozwiązań, które wyglądają dziwnie. Cote robi z tego atut: reformy w Honeywell obejmowały wiele praktyk na pozór nieintuicyjnych, a to właśnie one odróżniały jego podejście od standardowej odpowiedzi na kryzys. Kluczowa jest tu jedna umiejętność, którą autor stawia wyżej niż jakiekolwiek narzędzie: wykonanie kroku w tył i krytyczne myślenie — zarówno u samego szefa, jak i u wszystkich wokół niego. Co ta książka może dać, a czego nie Warto podejść do niej z właściwym oczekiwaniem. To relacja jednego dyrektora generalnego z jednej dużej firmy przemysłowej — a nie badanie porównawcze wielu organizacji. Wynika z tego zarówno siła, jak i ograniczenie. Siłą jest konkret: opisane decyzje faktycznie zapadły i miały mierzalne skutki. Ograniczeniem — to, że część rozwiązań wynikała ze skali i branży, w jakiej Honeywell działał, i wymaga przeniesienia na własne warunki, a nie skopiowania. Kim jest autor David M. Cote przez szesnaście lat zajmował stanowisko przewodniczącego rady dyrektorów i dyrektora generalnego Honeywell, osiągając wynik niemal 2,5 razy lepszy niż indeks S&P 500. Obecnie jest wykonawczym przewodniczącym rady dyrektorów Vertiv Holdings, globalnego dostawcy produktów i usług dla centrów danych, oraz członkiem Aspen Economic Strategy Group. Dla kogo jest ta książka? Dla prezesów i dyrektorów – zwłaszcza pod presją wyników kwartalnych Dla właścicieli firm – planujących rozwój bez utraty bieżącej rentowności Dla menedżerów w kryzysie – bo punktem wyjścia jest firma na skraju katastrofy Dla inwestorów – z wglądem w to, jak wygląda długoterminowe zarządzanie od środka Dla studentów zarządzania – jako obszerne studium przypadku Na koniec Wybór między dzisiaj a jutro jest w zarządzaniu przedstawiany jako konieczność. Cote pokazuje, że bywa raczej wymówką — kosztowną, bo płaconą przez firmę dopiero kilka lat później. Która z Twoich tegorocznych decyzji wygląda dobrze wyłącznie w tym roku? Najczęściej zadawane pytania O czym jest książka „Wygrać dziś, wygrać jutro”? O tym, jak jednocześnie realizować cele krótko- i długoterminowe w firmie. David Cote przedstawia dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych opartych na doświadczeniu z kierowania Honeywell. Jakie wyniki osiągnął autor w Honeywell? Pod jego przywództwem wartość rynkowa firmy wzrosła z 20 miliardów dolarów do blisko 120 miliardów, akcjonariusze uzyskali zwrot na poziomie 800 procent, a firma osiągnęła wynik niemal 2,5 razy lepszy niż indeks S&P 500. Na czym polega problem myślenia krótkoterminowego? Zdaniem autora dominuje ono dziś wśród menedżerów i dyrektorów generalnych, przez co wiele organizacji osiąga wyniki poniżej swoich możliwości lub znika z rynku. Honeywell w 2002 roku był firmą na skraju katastrofy właśnie z tego powodu. Czego konkretnie można się z niej nauczyć? Jak rozpoznać praktyki atrakcyjne w krótkim terminie, lecz szkodliwe dla przyszłości firmy, gdzie inwestować w rozwój, jak utrzymać wyniki bieżące w czasie recesji lub zmiany kierownictwa oraz jak zachęcać zespół do niezależnego, krytycznego myślenia. Czy rozwiązania z Honeywell pasują do mniejszych firm? Część z nich wynikała ze skali i branży, w jakiej działał Honeywell, więc wymagają przeniesienia na własne warunki, a nie prostego skopiowania. Sama zasada łączenia perspektywy krótko- i długoterminowej pozostaje jednak uni